Ponad połowa studentów uważa, że profesorowie powinni podjąć rolę mentoringową, aby wesprzeć ich rozwój kariery, zgodnie z 2024 Wewnątrz wyższego wydania ankieta. I Raport z 2023 roku z American Council on Education pokazał, że nieformalne i formalne mentoring może poszerzyć ścieżki do edukacji dla studentów, szczególnie tych z historycznie marginalizowanych środowisk.
Ale niewielu członków wydziału odbywa się formalne szkolenie w zakresie skutecznego mentora, jednocześnie równoważąc obowiązki nauczania, badań i publikowania. To jest trudniejsze, ponieważ wykładowcy poruszają się w zmieniającym się-i coraz bardziej niepewnym-więcej krajobrazu edukacyjnego naznaczonego intensyfikowaniem analizy politycznej, ciągle grzmiących budżetów, zwiększonym obciążeniem pracą i mniejszym akademickim perspektywami pracy dla swoich studentów.
„Warunki mentoringu nadal się pogarszają”, powiedziała Maria Wisdom, zastępca wice Provost ds. Rozwoju Wydziału na Uniwersytecie Duke. „Jednocześnie nigdy nie było większej potrzeby naprawdę wpływowego mentoringu i myślę, że nigdy nie było momentu, w którym jasne jest, że musimy nauczyć się wspierać ludzi bez wszystkich odpowiedzi”.
Po dekadzie pracującej jako profesor angielski w Columbia College, Wisdom skupiła się na wczesnym i śródce wszystkim wykładowcach w dyscyplinach. Prowadzi także warsztaty mentorskie dla wykładowców, którzy chcą poprawić ich mentoring młodszych badaczy, uczonych i współpracowników.
W zeszłym miesiącu opublikowała Jak mentorować kogokolwiek w środowisku akademickim (Princeton University Press), praktyczny przewodnik mający na celu demystifikowanie, co to znaczy być mentorem. Wewnątrz wyższego wydania Rozmawiała z mądrością o niektórych radach, które przedstawia w książce oraz o tym, jak może pomóc mentorom – i podopiecznym – w niepewnej przyszłości sektora szkolnictwa wyższego.
Ten wywiad został zredagowany pod kątem długości i przejrzystości.
P: W jaki sposób twoje doświadczenia jako podopiecznego i mentora ukształtowały twoje podejście do mentoringu?
A: Patrząc wstecz, mentoring, który otrzymałem, było tylko w porządku. Od czasu do czasu było to naprawdę pomocne. Ale mogę również wymyślić wiele przypadków w mojej profesjonalnej trajektorii, w których sprawy mogłyby pójść inaczej i lepiej, gdybym miał bardziej skuteczne mentoring.
Wiele lat później, po tym, jak opuściłem profesor, pracowałem w Duke – po raz pierwszy jako absolwent doradcy, a następnie jako certyfikowany trener, najpierw pracując ze studentami, a następnie z wykładowcami. To dzięki temu treningowi zawodowi – które był zupełnie innym rodzajem szkolenia niż to, co otrzymałem w nauce dla absolwentów – że udało mi się zrozumieć, co to znaczy być profesjonalnym pomocnikiem i ile różnych ról możemy zajmować, gdy jesteśmy profesjonalnymi pomocnikami. Wszystkie te role pokrywają się w jakiś sposób z mentoringiem.
Ta świadomość pomogła mi zrozumieć, że większość mentorów wydziału po prostu nie ma czasu, przepustowości ani zasobów, aby przemyślać te rozróżnienia ról i co to znaczy faktycznie mentorować kogoś w określonym kontekście w określonym czasie.
P: W książce piszesz o trzech różnych podejść do mentoringu: mentoring z sercem, kręgosłup i jak trener. Czy możesz opisać różnicę między tymi podejściami i w jaki sposób mentorzy mogą zatrudnić wszystkie trzy?
A: Wszystkie są połączone i wszystkie są ważne.
Wszyscy skuteczni przywódcy muszą mieć zarówno kręgosłup – co oznacza twardość, rygor i konsekwencja – i serce, które są empatią, zrozumieniem i życzliwością. Dobry lider równoważy te dwie rzeczy jednocześnie i rzadko jest liderem naturalnym w obu obszarach.
Być może nie są dobrzy w przekazywaniu informacji zwrotnych, nie ustalaj wyraźnych oczekiwań na początku związku ani nie mają systemu regularnych odpraw z ich podopiecznym. To wszystkie elementy kręgosłupa. A może nie wkładają w to wystarczającej ilości serca. Mogą określić jasne oczekiwania i regularnie udzielać informacji zwrotnych, ale są trochę niewrażliwe na potrzeby podopiecznego lub po prostu nie są zbyt empatyczne, więc myślę, że musisz mieć oba.
I właśnie tam pojawia się coaching. Coaching to ustrukturyzowana rozmowa, w której musisz być w pełni obecny i empatyczny. W ten sposób widzę coaching, poślubiając oba aspekty kręgosłupa i serca.
P: Jakie są niektóre z powszechnych nieporozumień na temat tego, czego potrzeba, aby być skutecznym mentorem akademickim? Czego trzeba być skutecznym mentorem?
A: Wśród wielu naukowców jest to dominujące założenie, że mentoring jest po prostu czymś, co naturalnie zastanawiasz się, jak to zrobić. Wydział albo mentorował sposób, w jaki zostali mentorami, albo mentorują w opozycji do nieskutecznego sposobu, w jaki zostali mentorowani. Widzę też zbyt wiele z zespołu oszusta mentora w Akademii, co jest tym błędnym założeniem, że możesz mentorować tylko ludzi w tej samej dyscyplinie co ty lub którzy podążą tą samą ścieżką kariery co ty.
Zwykle nie doceniamy władzy, którą wszyscy musimy być pomocni w rozwoju zawodowym w sposób, który nie ma nic wspólnego z wiedzą dyscyplinarną. Są to takie rzeczy, jak aktywne słuchanie, kultywowanie empatii, podstawowe umiejętności coachingowe oraz więcej słuchania i aktywne przesłuchanie niż mówienie o kimś.
Musimy przestać zakładać, że mentoring jest czymś, z czym się urodziłeś, a zamiast tego pomyśl o tym jako zestaw umiejętności, kompetencji, a nawet cały światopogląd, który może pomóc ci być pomocnym dla każdego. Nie chodzi o wlewanie wiedzy do pustego naczynia. Chodzi o bycie facylitatorem i stworzenie przestrzeni do zadawania prowokujących pytań, które pomogą komuś pamiętać, jak są utalentowani i zaradni.
P: W jaki sposób skuteczny mentoring przynosi korzyści studentom i szkolnictwie wyższym?
A: Dobra mentoring jest w pewnym stopniu, do pewnego stopnia, wszystkie te hierarchie, które mamy w szkolnictwie wyższym, w których profesorowie są fontanną całej wiedzy, utrzymując całą moc, a doktoranci są bardziej podobni do uczniów lub statków, które należy wypełnić tę wiedzę. Opłata podopiecznych o znacznie większą odpowiedzialność za własne uczenie się, wzrost i rozwój.
To może wydawać się dużym ciężarem na ramiona podopiecznego. Ale jeśli student uczy się podczas programu dyplomu, jak odzwierciedlać własne potrzeby zawodowe, jak poprosić o pomoc w szacunek i skuteczny sposób oraz jak wyznaczyć jasne cele i pracować nad nimi w małych krokach, będą ustanowić sukces do końca swojej kariery.
P: Krajobraz szkolnictwa wyższego zmienia się, a prace wydziałowe i fundusze stają się coraz mniejsze. Jak te rzeczywistości sprawiają, że mentoring trudniejszy?
A: Często ludzie nie przyjmują ról mentorskich, ponieważ po prostu czują, że nie mają wystarczająco dużo czasu. Spotkania są pośpieszne, a może mentor jest rozproszony, gdy podopieczne są w ich biurze. I to tylko mikrokosmos większego pogorszenia relacji w naszym społeczeństwie.
Nikt w wyższym ED nie ma odpowiedzi na temat tego, co się wydarzy za trzy miesiące, nie mówiąc już o trzech latach. Ale to nie znaczy, że po prostu się poddamy i przestajemy wspierać mojego młodszego wykładowców lub studentów. Musimy pomyśleć o tym, jak możemy pomóc im uczyć się i rozwijać nawet w środku tego rodzaju środowiska. I to jest rodzaj mentoringu, który moja książka stara się zachęcić ludzi do adopcji.
P: W jaki sposób mentorzy mogą pomóc studentom poruszać się po zmieniającym się rynku pracy akademickiej?
A: W środowisku akademickim nadal zakładamy, że istnieją nie tylko prace akademickie, ale ludzie pozostaną w tej samej karierze w całej ich karierze od 30 do 40 lat. Dla wielu starszych wykładowców było to ich życiowe doświadczenie, ale nie możemy już zakładać. Mentorzy nie robią swoich uczniów, przygotowując ich do tych liniowych, stabilnych, prawie nieistniejących ścieżek kariery. Mentorzy muszą pomyśleć o tym, jak mogą wspierać ludzi w sądzie i dostosowywaniu się w obliczu nieprzewidywalnych zmian.
Musimy sprawić, by nasi uczniowie są komfortowi w próbowaniu nowych rzeczy, podejmowaniu ryzyka, proaktywnej i budowaniu relacji. To wszystko, co pomogą im zmienić pogodę. Od czasu do czasu usłyszę o członku wydziału lub doradcy, który nie chciał, aby ich student nie odbywał stażu, ponieważ nie miało to nic wspólnego z ich rozprawą i (() sprawiłoby, że zakończenie programu zajęło dłużej; Uważają to za odwrócenie uwagi. Ale dla niektórych z tych uczniów staże były najcenniejszą rzeczą, jaką zrobili w szkole absolwentów, ponieważ po ukończeniu studiów prowadziły bezpośrednio do pierwszej nieakademickiej pracy.
P: Jak mentorzy mogą utrzymać siebie i siebie nawzajem próbując poprawić mentoring?
A: Poprawa mentoringu nie może się po prostu zdarzyć poprzez poprawę jednego związku na raz. Musimy zastanowić się, jak budować kultury, które wspierają doskonałe, skuteczne mentoring. Zbyt często mentoring jest nadal praktykowany w izolacji, a wykładowcy są nieśmiali publicznie rozmawiać o swoich doświadczeniach mentorskich. To trochę głupie, ponieważ myślę, że możesz mieć wielu członków wydziału w jednym programie, którzy zajmują się tymi samymi wyzwaniami mentoringowymi. Ale ponieważ nigdy nie siedzą, aby porównać notatki, nawet nie zdają sobie z tego sprawy.
Mówię w książce o znaczeniu krzeseł i współpracowników dziekanów normalizujących rozmowy na temat mentoringu wydziału. Członkowie wydziału powinni zadać sobie pytanie, kiedy ostatni raz wydział, mentoring studentów lub nowy mentoring wydziału był w programie w ciągu ostatniego roku.
Te rozmowy rzadko się zdarzają. Istnieje potrzeba mentoringu mentorów. I bardzo często są twoimi rówieśnikami lub kimś, kogo uważasz za profesjonalnego mentora. Nauczenie się budowania tych nieformalnych sieci wsparcia jest wiele siły.
Wypalenie mentora jest również dużym problemem. Jeśli próbujesz kogoś mentorować i pojawiasz się z ciemnymi kręgami pod oczami na każdym spotkaniu, twój podopieczny zakłada, że jest to niezbędne do sukcesu w Akademii. Wydział musi modelować dobre samopoczucie i samoopiekę, nie tylko w mentoringu, ale w prawie każdym obszarze ich życia.
P: Czy Twoja książka oferuje porady dla podopiecznych?
A: Tak. Ta książka faktycznie wyrosła z kursu, którego uczyłem dla absolwentów, który zwrócił się do tego, jak najlepiej wykorzystać relacje mentorskie.
Większość doktorantów nie miała okazji ani luksusu, aby usiąść i zastanawiać się, czym jest dobry mentor lub jak popierają lepszy mentoring. Pod koniec każdego rozdziału mam małą sekcję o nazwie na wynos dla podopiecznych, w tym jedną sekcję na temat akceptowania i wykorzystania informacji zwrotnej. Jest też inny, jak zbudować nieformalną sieć mentorską, jeśli nie otrzymujesz wystarczającej ilości od formalnych mentorów.
Napisałem tę książkę zarówno dla podopiecznych, jak i mentorów.
