W małym świecie szkolnictwa wyższego, Karina Kogan I znam wielu tych samych ludzi. Wprowadzenie jednego z tych kolegów sprawiło, że Karina i ja rozmawiali, a z tych rozmów przyszło te pytania i odpowiedzi. Zapytałem, czy Karina byłaby skłonna podzielić się przemyśleniami na temat jej firmy, EducationDynamics; jej rola (wiceprezes ds. Rozwoju partnerstwa); oraz jej porady zawodowe dla innych aspirujących liderów w jej branży.
P: W jaki sposób edukacja handnamics współpracuje z uczelniami i uniwersytetami w zakresie online i innych programów akademickich? Gdzie edukacyjna stynamika pasuje do ekosystemu firm, które współpracują z uniwersytetami?
A: To świetne pytanie, które uwielbiam odpowiadać, ponieważ ta przestrzeń jest pełna graczy, ale nie wszyscy z nich posuwają się na wyższym poziomie. W EducationDynamics koncentrujemy się na instytucjach, które są gotowe do podjęcia odważnych kroków do przodu. Nie tylko w marketingu lub rejestracji, ale także o tym, jak strategicznie rosną, wzmacniają swoją markę i generują przychody w sposób, który jest zbudowany, aby trwać.
Chcemy pomóc instytucjom przestać robić to, co zawsze robili. Musimy służyć współczesnym uczniom, który ma zasadniczo inne podejście. Ci studenci koncentrują się na kosztach, wygodach i wynikach kariery. Nie ma na nich wpływu sama tradycja i nie reagują na rozłączone wysiłki, które nie odzwierciedlają tego, kim są lub dokąd zmierzają.
Dlatego zaczynamy od badań. Nie pchamy standardowego podręcznika ani produktu wstępnego. Patrzymy na rynek, zachowanie uczniów, stanowisko szkoły i wykorzystujemy te spostrzeżenia do budowania strategii, która jest zgodna z ich priorytetami rejestracji, jednocześnie wzmacniając markę i reputację instytucji. Ponieważ te rzeczy nie są już oddzielone. Zdolność szkoły do wzrostu przychodów jest bezpośrednio związana z tym, jak jest postrzegana na rynku. Jeśli Twoja marka nie ma jasności lub wiarygodności, uczniowie idą dalej.
W ciągu ostatnich kilku lat widzieliśmy, jak bardzo zmieniły się oczekiwania uczniów. Bardziej kontrolują swoją ścieżkę akademicką niż kiedykolwiek i przeciwstawiają się przestarzałym kategorie, takie jak tradycyjne lub nietradycyjne. Jednocześnie reputacja stała się głównym czynnikiem w podejmowaniu decyzji. Dlatego w 2024 r. Wprowadziliśmy agencję RW Jones do rodziny Eddy. Zbudowali narodową reputację, pomagając instytucjom kształtować percepcję, podnieść głos i prowadzić złożoność. Wprowadzenie tej wiedzy w naszym ekosystemie pozwoliło nam połączyć wydajność z celem w sposób, który jest naprawdę zróżnicowany.
I nie budujemy planu. Wykonujemy. Prowadzimy kampanie, zarządzamy zasięgiem zapisów i wspieramy zaangażowanie uczniów. Jest to pełne podejście do cyklu życiowego od świadomości do rejestracji po retencję, a wszystko, co działa razem i odpowiedzialne za wyniki. Właśnie tego potrzeba, aby rozwinąć się na dzisiejszym rynku. Nie chodzi o sam ołów. Chodzi o przyciąganie odpowiednich studentów, ustalanie odpowiednich oczekiwań i upewnienie się, że instytucja spełnia swoją obietnicę.
Co do miejsca, w którym pasujemy do ekosystemu? Cóż… szczerze, nie pasujemy do formy i nie próbujemy i to jest celowe. Większość instytucji nadal pracuje z garstką odłączonych partnerów, z których każdy koncentruje się na jednym kawałku układanki. Ten model już nie działa. Łączymy strategię marki, komunikacji, marketingu i rejestracji, ponieważ gdy obszary te są wyrównane, instytucja rośnie w sposób, który jest zarówno wymierny, jak i znaczący.
Jestem w wyższym wydaniu od ponad 20 lat, a ten moment wydaje się inny. Jest prawdziwa pilność, ale także prawdziwa otwartość na zmianę. Nasz nowy dyrektor generalny, Brent Ramdin, przyniósł jasną i przyszłą wizję, która wyrównała nasz zespół i podniósł naszą pracę. Rozumie, dokąd zmierza ten sektor i czego potrzeba, aby odnieść sukces.
P: Opowiedz nam o swojej roli w EducationDynamics. Jakie są twoje podstawowe obowiązki i rozliczania? Jaka ścieżka kariery doprowadziła cię do obecnej pozycji kierowniczej w firmie?
A: Pełniam wiceprezesa ds. Partnerstwa w EducationDynamics i pod wieloma względami jest to rola, na którą spędziłem całą karierę na budowie. Koncentruję się na rozwijaniu silnych, strategicznych relacji z uczelniami i uniwersytetami w całym kraju, w których ściśle współpracuję z liderami instytucjonalnymi i naszymi wewnętrznymi zespołami w celu stworzenia unikalnych rozwiązań, które pomagają szkołom nie tylko spełniać, ale przekraczać ich cele rejestracji.
Jest to bardzo współpracująca rola, która wymaga zarówno strategicznego wglądu, jak i prawdziwego działania operacyjnego. Każda instytucja jest inna, więc praca nigdy nie jest uniwersalna. Spędzam czas na głębokim słuchaniu, rozumiejąc niuanse wyzwań każdego partnera i pomagając kształtować ścieżkę do przodu, zawsze z myślą o współczesnym uczeniu się.
Moja kariera w wyższym Ed rozpoczęła się ponad 20 lat temu na University of Phoenix, gdzie w ciągu ponad dekady pełniłem kilka ról przywódczych, jednocześnie rozszerzając rozwój przywództwa poprzez ustrukturyzowany program nauczania. To doświadczenie dało mi silną podstawę strategii rekrutacyjnej, przywództwu zespołu i egzekucji międzyfunkcyjnej. Stamtąd pełniłem funkcję dyrektora ds. Partnerstwa na Wydziale Uniwersytetu Excelsior, gdzie pomogłem instytucjom uruchomić i skalować ich pierwsze programy online.
To ostatecznie doprowadziło mnie do edukacji, a przejście ze strony instytucjonalnej na stronę partnera było zarówno naturalne, jak i energetyzujące. Rozumiem, jak to jest być w instytucji poruszającej się w zmianie, a ta perspektywa pomaga mi pojawiać się jako prawdziwy partner w szkołach, z którymi pracujemy dzisiaj.
P: Jakie masz porady dla specjalistów wczesnych i śródceków zainteresowanych ostatecznie przejściem do roli przywódczej w firmie nastawionej na zysk w szkolnictwie wyższym i cyfrowym marketingu?
A: Zawsze mówię ludziom celowo ciekawy. Tak więc jedną z największych porad, jakie mogę udzielić, jest: rozwinąć głębokie zrozumienie zarówno misji ED, jak i mechaniki biznesowej strony instytucji. Słodkim miejscem w tej przestrzeni, szczególnie w przywództwie, jest w stanie przełożyć cele instytucjonalne na skalowalne strategie reagujące na rynku. To wymaga czegoś więcej niż umiejętności technicznych. Wymaga empatii, zwinności i silnego poczucia celu.
Jeśli przychodzisz ze strony uniwersyteckiej, spędzasz czas na uczeniu się, jak działają firmy, które służą wyższemu ED – jak mierzą sukces, w jaki sposób wykorzystują dane, w jaki sposób podejmowane są decyzje. A jeśli pochodzisz ze strony korporacyjnej, poświęć czas na zrozumienie kultury, wartości i tempa szkolnictwa wyższego. Ludzie, którzy skutecznie prowadzą w tej przestrzeni, mogą wypełnić te dwa światy z wiarygodnością i jasnością.
Bądź również proaktywny w poszerzeniu swojej perspektywy. Wyjdź poza funkcję pracy. Naucz się języka marketingu, rejestracji, analityki, finansów, ponieważ w roli przywódczej będziesz musiał połączyć wszystkie te kropki. Kluczowe jest dla mnie to, że nie koncentruję się na byciu ekspertem w pokoju; Koncentruję się na byciu użytecznym.
Odkryłem również, że relacje są wszystkim. Buduj swoją sieć wcześnie, często ją pielęgnuj i nie bój się pojawiać dla innych, zanim będziesz potrzebować czegoś w zamian. Platformy takie jak LinkedIn uczyniły to łatwiejsze niż kiedykolwiek, ale prawdziwa wartość jest w dalszej części, rozmowy i prawdziwe połączenia.
I wreszcie: zbliżaj się do pracy. Najlepsi liderzy, których znam, są ci, którzy pozostają w kontakcie z wpływem ich pracy na studentów, na instytucje i wyniki, które faktycznie mają znaczenie. To połączenie sprawia, że ciężka praca jest tego warta i to sprawia, że twoje przywództwo oparte na celu.
Jeśli więc musiałem to podsumować: nauczaj się, szukaj sposobów na obsługę i pozostań w kontakcie. Ten sposób myślenia otwiera drzwi, buduje zaufanie i przygotowuje cię do przywództwa w każdej przestrzeni, szczególnie w jednej tak dynamicznej jak ten.
